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万达又出事了!50亿打水漂,电商之战全线溃败!
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  人们的印象里,中国有钱就能做事,特别是互联网领域是资本为王,不差钱的万达做个电商有啥难的?
  王健林在万达集团2014年上半年工作会议上指示,在接下来万达电商的规划和运作上,所有的网上资源全部给电商公司,并将万达电商的核心工作确定为“用3年左右时间找到盈利模式”,到2020年,万达电商能够成为万达集团的五大业务板块之一。
  此外,万达的电商投资大,动辄就是数十亿的规模,而且还拉上了腾讯百度站脚助威,就这个腾百万(TBW)的气势就足以玩淘宝(WTB)。可事实却是,万达电商雷声大雨点小,而且进行的并不那么顺利。
  先是离职风波,CEO董策离职,这距离他接手万达电商CEO一职不足一年。这是成立仅3年时间的万达电商,第二次面临换帅的境地。
  而除了CEO一职之外,2014年7月,万达电商COO马海平离职,原高朋网副总裁高峡出任COO,作为马海平的前任,刘思军在万达电商的任职时间同样很短。
  短短3年,CEO、COO职位都已经经历了两次换帅,王健林的雄心壮志正接受着巨大的考验。不管在传统的网购领域还是新兴的O2O,万达都几乎是颗粒无收。
  现在的万达,梦断电商,50亿打水漂,195全球购失败今年1月风风火火召开了发布会的“万达·195全球购跨境进口商品城”(以下简称195全球购),首批门店开业后不到一个月时间便“出了点状况”。
  日前,多位入驻商家透露,195全球购已陷入停滞状态,“项目完全不推进了,没有人管,也没有任何通知说明”。
  万达原本寄望于以线下商城串联起一张能够将用户包裹进去的大网,但是这里面其实存在一个悖论,用户到底是因为用了你的线上服务被导流到线下,还是因为到了你的线上然后再用线上产品。
  在万达电商完成从0到1过程中,其完围绕线下服务展开的,包括搭建起O2O架构,用互联网和电商的方法和技术优化线下,希望直接把自持会员导流到线下,线上完全成为摆设,完全不能连接用户和服务。
  万达对于互联网的理解依然停留在工具上,其线下APP目前仅有几个简单的服务,都可以直接通过线下直接完成,而飞凡网上目前只能预定电影票,就算接入微信入口也丝毫没有优势。
  可以说,万达的要保住线下是其做电商的最主要原因,但这也成为了困扰万达电商更进一步的空间,完全被束缚在了那一个个“点”里,从而不能真正的覆盖到用户。
  从中我们可以看到的是,银泰完全投入了阿里的怀抱,银泰集团CEO陈晓东认为,O2O的关键点在于“融合”,而不是“路径”。可能,翻译成线上“和”线下,比线上“到”线下更贴切。“以前的中国零售市场是,线下实体零售商和线上网购平台平行发展,现在是垂直发展,形成一个闭环。这个时候,如何给用户频繁提供消费解决方案,至为重要。
  而万达,其实依旧在纠结线上与线下的问题,其将线上完成变成了一个导流的工具。
  万达想通过万达广场做电商,本身就很难。万达前员工曾写道三点原因分析万达电商为什么难做:
  1、商户的流动性。万达广场的商家流动性很强。三年(甚至更短的租期)的租期过后,整个广场就会考虑品牌招商的升级,现在的商家可能就会被别的品牌替代。
  2、商户经营状态的无关性。不提万达电影院和大歌星这些其独立运营的系统,万达广场大商业业态中,除了万达百货在众多商家中实现了联营,其他中小商家在广场还处于独立的运营状态。
  3、消费者的局限性。对于一个传统的商业广场来说,其覆盖的商业半径也仅仅是5~10公里之间,同时,这个范围内的其他商业广场也基本上比比皆是,消费者对距离、喜好等等可能有更多的选择权。
 

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